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文摘薈萃

迷茫之中,領(lǐng)導(dǎo)人必須成為光
時間:2021-12-22 05:50:51 來源:本站

   æœ‰äººå•æˆ‘在一片迷茫之中誰最重要?領(lǐng)å°Ž(dÇŽo)人最重要。他必須以自己微弱的光在黑暗之中給人們指明前進(jìn)的方向,他也必須擁有明確的定力,在面對不確定性時讓人們保持穩(wÄ›n)定。

   ç•¶(dāng)然,更重要的是,他必須能夠超越危機(jÄ«),引領(lǐng)大家繼續(xù)前行,并取得成就。

 

01

 

做持續(xù)性勝利者

 

從我個人對組織的多年研究來看,我一直認(rèn)為企業(yè)應(yÄ«ng)該有三種類型。 

  • 1.暫時性勝利者 

我們在討論暫時性勝利者的時候,你會發(fā)現(xiàn)它是一個機(jÄ«)會主義者。 

可是,人類歷史的發(fā)展過程告訴我們:“當(dāng)你得到一個機(jÄ«)會,意味著你有可能失去另外一個機(jÄ«)會。” 

所以,如果很多企業(yè)習(xí)慣于在工業(yè)時代尋求自己的力量、成長模式,不愿意放棄,就會發(fā)現(xiàn)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型非常困難。

  • 2.階段性勝利者

對于階段性勝利者,它會比暫時性勝利者成功得更長時間。

原因是什么?因?yàn)樗牡拇_確能夠解決實(shí)際的問題。當(dāng)你能夠真正切實(shí)地解決實(shí)際問題的時候,的確在相對長的一段時間內(nèi)會成功。

  • 3.持續(xù)性勝利者

但是,我們發(fā)現(xiàn),那些特別優(yōu)秀的企業(yè)實(shí)際上都是持續(xù)性的勝利者。

它們的共性,也就是大家現(xiàn)在常常說的那句話:“它們是長期主義者。”它們能夠不斷專注于價值的創(chuàng)造,從而能夠跨越危機(jÄ«)。

上述三種組織不存在好壞之說,因?yàn)樗鼈冊诓煌A段都做出了自己的貢獻(xiàn)。但是,我們更希望企業(yè)擁有一條可持續(xù)的路,也就是成為持續(xù)性勝利者。

而企業(yè)如果想尋求一條可持續(xù)çš„è·¯,責(zé)任就會落在企業(yè)最高領(lǐng)å°Ž(dÇŽo)人的身上,這也恰恰是作為企業(yè)最高領(lǐng)å°Ž(dÇŽo)人的CEO必須面對的根本性問題——怎么讓企業(yè)與環(huán)境互動,怎么讓企業(yè)能夠不陷入危機(jÄ«),怎么讓企業(yè)能夠走一條可持續(xù)成長的路。

有時候,我跟企業(yè)é ˜(lǐng)å°Ž(dÇŽo)人交流,他們可能會說:“陳老師,我要把企業(yè)做到全行業(yè)第一,做到全球第一。”

他們講:“這不應(yÄ«ng)該是我們追求的目標(biāo),對我們最重要的是能不能持續(xù)發(fā)展下去,并為社會進(jìn)步作出自己的努力。”

02

從歷史看杰出CEO的共性

我們可以回顧一下,在每個變革時代,那些代表性的CEO到底做出了哪些管理貢獻(xiàn)?這樣,我們就知道,一個新的變革時代來臨時,CEO應(yīng)該做出什么樣的管理貢獻(xiàn)。

首先是后二戰(zhàn)時代,代表人物是通用汽車CEO斯隆。他做出的貢獻(xiàn)是什么?

他首創(chuàng)了經(jīng)營權(quán)下放與財(cái)務(wù)控制權(quán)集中之間的平衡之道,大公司的管理必須是集中協(xié)調(diào)下的分散經(jīng)營。他還深刻理解員工的需求,以立足于人性的管理哲學(xué)來激發(fā)員工。

在他的領(lǐng)導(dǎo)下,瀕臨破產(chǎn)的通用汽車3年內(nèi)反敗為勝。他建立的企業(yè)原則,至今仍被公認(rèn)是企業(yè)思考的典范。

其次是20世紀(jì)70年代初經(jīng)濟(jì)低迷時代。這個時期,很多企業(yè)尋求多元化,通過多種業(yè)務(wù)的組合,形成更大的規(guī)模,以規(guī)模抵抗危機(jī)。

代表人物就是國際電話電報(bào)公司(ITT)CEO哈羅德·æ°å¯§。他通過多元化并購,使這家公司在很短的時間內(nèi)成為一家大型跨國公司。

但是,我們也很清楚,在他卸任后,隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的復(fù)蘇、新技術(shù)的出現(xiàn),他的這種管理方式不奏效了,最終,公司被兼并。

再往下,就到了20世紀(jì)80年代至90年代初,最顯著的代表人物就是通用電氣CEO杰克·éŸ‹çˆ¾å¥‡。 

這個時期,全球化和全球供應(yÄ«ng)鏈格局形成,以日本制造為代表的物美價廉產(chÇŽn)品風(fÄ“ng)靡世界。如何以更低成本、更高效率獲得企業(yè)的經(jÄ«ng)營績效成為關(guān)鍵。 

在杰克·éŸ‹çˆ¾å¥‡çš„é ˜(lǐng)å°Ž(dÇŽo)下,通用電氣推行六西格瑪標(biāo)準(zhÇ”n),確定核心業(yè)å‹™(wù)單元戰(zhàn)略的計(jì)劃管理,進(jìn)行多元化并購,實(shí)現(xiàn)精益管理模式。 

最后,杰克·éŸ‹çˆ¾å¥‡å¸¶é ˜(lǐng)通用電氣成為了全球市值最高的企業(yè),他自己也被稱為全球第一CEO。 

接著,我們來到了新技術(shù)革命階段,也就是20世紀(jì)90年代到21世紀(jì)初。這個時期最大的特點(diǎn)是,技術(shù)創(chuàng)新帶來的高生產(chǎn)力、巨大的股市價值,以及風(fēng)險(xiǎn)資本不斷擴(kuò)張的浪潮。

典型的代表人物是微軟CEO比爾·è“‹èŒ¨ï¼Œä»–用創(chuàng)造性的商業(yè)模式,讓提供的技術(shù)產(chÇŽn)品,從服務(wù)于專業(yè)æ©Ÿ(jÄ«)構(gòu),轉(zhuÇŽn)變?yōu)榉?wù)于每個人,從而使每個人最終有機(jÄ«)會在今天進(jìn)入數(shù)字化的世界。

從那個時期來看,我們當(dāng)時需要CEO擁有商業(yè)模式創(chuàng)æ–°、生產(chÇŽn)力、速度和股東價值這四大特征,而比爾·è“‹èŒ¨ç„¡ç–‘最具這些特征。

最后,我們進(jìn)入了21世紀(jì)。互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字技術(shù)的出現(xiàn),帶來了智能革命、顛覆式創(chuàng)新等巨大變革,迭代與創(chuàng)新層出不窮。技術(shù)滲透到人們的生活之中,要求企業(yè)更加關(guān)注社會責(zé)任,讓世界變得更加美好。

這個時期,代表人物非常多,像蘋果的喬布斯、谷歌的拉里·ä½©å¥‡、亞馬遜的貝佐斯、特斯拉的馬斯克、華為的任正非、騰訊的馬化騰等。

回顧歷史,我們會發(fā)現(xiàn)一個優(yōu)秀的CEO一定是:

能夠深刻理解環(huán)境帶來的不確定性及其本質(zhì);

 

能夠引領(lǐng)組織建立應(yīng)對不確定性的核心能力,并獲得生機(jī);

 

能夠給組織成員以信心,帶領(lǐng)他們穿越危機(jī),尋求到自己的價值;

 

能夠讓組織具有明確的使命和價值觀,能夠基于社會責(zé)任,擔(dān)當(dāng)和面對環(huán)境的挑戰(zhàn)。

 

03

CEO跨越危機(jī)的四項(xiàng)工作

 

沿著這個思路,我們可以得到一個非常明確的概念:CEO帶領(lǐng)企業(yè)跨越危機(jī),成為持續(xù)性勝利者,是基本的選擇。

如果CEO不能做這件事,就沒有勝任自己作為CEO的職責(zé)。如果CEO只是讓企業(yè)獲得規(guī)模增長,讓企業(yè)在行業(yè)中處于有利的位置,我認(rèn)為你還沒有真正帶領(lǐng)企業(yè)跨越了危機(jī)。

所有想跨越危機(jī)的CEO,必須回到可持續(xù)性。而要帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性,CEO到底需要做什么?在我看來,他應(yīng)該做四個方面的工作,這樣才能引領(lǐng)企業(yè)跨越危機(jī),成為持續(xù)性勝利者。

  • 1.å …(jiān)持明確且專注的核心事業(yè)戰(zhàn)ç•¥

最近很長一段時間,很多人問我,自己該多元化,還是回到專業(yè)化?

對于這個問題,我一直回答得非常簡單:如果討論多元化和專業(yè)化的問題,我們就還停留在工業(yè)時代。而我們現(xiàn)在是數(shù)字時代,其基本狀態(tài)是生態(tài)化。

所以,任何一個企業(yè)都必須打開邊界,融入到生態(tài)之中。而要做到這一點(diǎn),企業(yè)必須擁有一個更強(qiáng)的能力:核心的價值和不可替代性。

十幾年來,我一直跟大家講協(xié)同、共生,原因在于這是基本組織所處的狀態(tài)。在這個狀態(tài)中,怎么擁有跟大家互聯(lián)的能力?你必須有一個核心事業(yè)的戰(zhàn)略,必須有能力讓自己不可替代。

真正影響企業(yè)持續(xù)成功的,并不是企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo),也不是發(fā)展戰(zhàn)略的精準(zhǔn)性,其實(shí)更重要的是企業(yè)能夠聚焦在核心事業(yè)的價值成長中,聚焦在核心價值的實(shí)現(xiàn)中,聚焦在與客戶共處的場域中。

今天環(huán)境最大的特點(diǎn)是什么?是超越行業(yè),所有行業(yè)都已不在原有行業(yè)的范疇之內(nèi)。

當(dāng)你超越行業(yè)后,能不能真正獲取核心的價值,就看能不能聚焦在不可替代性,把真正的價值做出來。如果你可以,你就能夠真正幫助企業(yè)成長,并且擁有自己的核心事業(yè)。

當(dāng)你擁有了核心事業(yè)和核心價值的踐行力量,顧客就會選擇跟你在一起,這樣,你就基本上擁有了一個跨越危機(jī)的價值獲取能力。

  • 2.持續(xù)符合顧客期望并創(chuàng)造顧客價值

今天我們遇到的最大難題是,必須真正能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)新價值。這也是工業(yè)時代和數(shù)字時代的核心區(qū)別,工業(yè)時代是滿足顧客的需求,數(shù)字時代必須創(chuàng)新顧客的需求。

所以,我們說,能否帶領(lǐng)企業(yè)跟上顧客變化的步伐,能否圍繞顧客價值創(chuàng)造展開創(chuàng)新,能否創(chuàng)造新的顧客價值,是檢驗(yàn)CEO是否優(yōu)秀的一條分界線。

我也給EMBA學(xué)生上課,他們會驕傲地告訴你,自己擁有管理經(jīng)驗(yàn),對行業(yè)的理解也非常深刻。

我常常開玩笑地說,你們已經(jīng)老去了,因?yàn)槟銈兊乃伎挤椒ㄊ菑倪^去到現(xiàn)在,再到未來,這是一個不斷走向衰老的過程。而我們現(xiàn)在需要逆生長,從未來看現(xiàn)在,這樣才能不斷變得年輕,才能理解顧客的年輕化。

  • 3.構(gòu)建動態(tài)與開放的組織能力

我們看到很多企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中推進(jìn)艱難,原因在于組織內(nèi)部有部門墻,外部有企業(yè)護(hù)城河,沒有辦法打開自己,真正協(xié)同更多的機(jī)會。

而那些領(lǐng)先企業(yè)最大的特征是什么?就是內(nèi)部沒有部門墻,外部有更多的連接和協(xié)同。如果做不到這一點(diǎn),你就沒辦法幫助企業(yè)跨越危機(jī)。

所以,對于企業(yè)CEO來說,必須具備一個很重要的能力,就是在企業(yè)的制度安排、流程改造、成長能力提升中,必須真正做到與環(huán)境和變化相適應(yīng)。

如果他沒有這個能力,我相信他不太可能在今天獲得成功,因?yàn)橹挥姓嬲蜷_組織內(nèi)外部的邊界,幫助大家尋求協(xié)同共生的能力,他才能獲得信任,并建立更廣泛的商業(yè)空間和成長空間。

  • 4.建立共生與向善的企業(yè)文化

以前我們常常說企業(yè)應(yīng)該在商言商,但是今天我們恐怕不能這么說了,因?yàn)槲覀兊纳虡I(yè)體系正在對人們的生活、工作和日常行為產(chǎn)生巨大的影響。

當(dāng)你擁有這些力量的時候,對你來講最重要的是,你是否愿意與社會共生、與行業(yè)共生、與每個人共生,你擁有的力量是否向善、利他,能夠幫助每個人成長。

我在《經(jīng)營的本質(zhì)》一書中說過,你的盈利必須擁有深度的人性關(guān)懷,如果沒有人性關(guān)懷的盈利,在今天就不太可能創(chuàng)造出真正有意義的價值。

所以,今天對組織來說,你的影響因素已從內(nèi)部轉(zhuǎn)移到了外部,怎么能夠自我約束并尋求利他,對每個人、每個企業(yè)來說,都是一次哲學(xué)信仰的調(diào)整。

如果沒有真正向善的力量、自我約束的能力,以及對社會美好生活的承諾,我們就沒有能力跟外部做互動和交互。而任何一個組織的力量,只有來源于跟外部的交流。

04

讓我們?yōu)樽约贺?fù)責(zé)

各位CEO,我希望大家能夠真正理解,一個能夠帶領(lǐng)企業(yè)跨越危機(jī)的CEO,最重要的是不要抱怨現(xiàn)實(shí),也不要屈從于現(xiàn)實(shí)。

我一直喜歡一句話:我們不抱幻想,不去做更多的期待,但我們也絕不等待。所以,當(dāng)我們真正要面對現(xiàn)實(shí)、跨越危機(jī)的時候,我相信最重要的還是讓我們?yōu)樽约贺?fù)責(zé)。

只要我們努力承擔(dān)自己的責(zé)任,就必然有能力帶領(lǐng)大家跨越危機(jī)。只要我們愿意承諾對社會的責(zé)任,我們必然擁有社會提供的機(jī)會。

在2022年到來之際,讓我們攜手尋求一種新的成長性,一起努力讓世界變得更加美好。

——轉(zhuÇŽn)載自管理智慧