我年輕的時(shí)候，有許多朋友問我“管理”和“領(lǐng)導(dǎo)”的區(qū)別是什么？而我自己也常常在思索這個(gè)問題。
作為跨國公司外派的專業(yè)經(jīng)理人，我經(jīng)常需要到各地出差。入住酒店時(shí)我發(fā)現(xiàn)，這些酒店洗臉盆的水龍頭的水量都特別大，早上接水刷牙的時(shí)候，水龍頭的水量又大又急，但關(guān)上水龍頭之后，漱口杯卻經(jīng)常裝不到半杯水。其實(shí)，有許多方法可以把水杯裝滿，比如把水龍頭關(guān)小一點(diǎn)，讓水慢慢流，直到裝滿水杯；或者是把洗臉盆塞住，將臉盆放滿水，然后用杯子舀滿一杯水。
這與管理同理：假設(shè)這個(gè)杯子就是你的屬下，要裝進(jìn)杯子里的水就是你賦予屬下的任務(wù)。當(dāng)你交付的任務(wù)又多又急時(shí)，屬下往往沒有辦法百分之百接受這個(gè)任務(wù)，或許是能力的原因，或許是心里抗拒的原因，所以時(shí)常會出現(xiàn)“上有政策、下有對策”的現(xiàn)象。
那么，如何運(yùn)用技巧讓杯子裝滿水，就如同運(yùn)用科學(xué)化的方法，讓員工能夠接得下這個(gè)任務(wù)，并且全力去達(dá)成，這就是“管理”。反過來想，人不是杯子，人是可以改變的。如果可以透過主管的影響來改變屬下，讓杯子變成個(gè)大臉盆，那么不論水龍頭的水多急多大，臉盆都可以裝滿水，而且裝的比杯子還多得多，這就是“領(lǐng)導(dǎo)”。
官僚文化與幫派文化
隨之而來的問題是：在企業(yè)經(jīng)營中，是“管理”更重要，還是“領(lǐng)導(dǎo)”更重要？我認(rèn)為管理和領(lǐng)導(dǎo)都同樣的重要，不可偏廢。乍聽之下這個(gè)回答似乎很取巧，回避了問題的核心。那么我舉兩個(gè)極端的例子，來說明何以“不可偏廢”。
如果一個(gè)企業(yè)或部門只強(qiáng)調(diào)管理，而不重視領(lǐng)導(dǎo)，那么這個(gè)企業(yè)或部門就會形成一種“官僚文化”。一切按照制度規(guī)章或標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序來處理，欠缺應(yīng)有的彈性，就很容易形成一種“多做多錯(cuò)、不做不錯(cuò)”的組織文化，屬下也大都變成“推事”，而不是“任事”。
反之，如果一個(gè)企業(yè)或是部門，只強(qiáng)調(diào)個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)而不重視制度化管理，那么這個(gè)企業(yè)或部門就會形成隨領(lǐng)導(dǎo)者好惡的“幫派文化”。
幫派文化，主要有四種現(xiàn)象：第一個(gè)現(xiàn)象是“造神運(yùn)動”。官僚文化講體制，幫派文化講人治。幫派文化的組織體制不必健全，簡而言之就是聽老大的，因?yàn)槔洗笳f了算，所以必須樹立完全的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，造神運(yùn)動應(yīng)運(yùn)而生，各種語錄亦于此誕生。
第二個(gè)現(xiàn)象是對屬下的考核以對主管的忠誠度為主，能力和績效在其次。只要忠于主管，就算能力差點(diǎn)、績效差點(diǎn)都無所謂。在面臨選擇交付重要任務(wù)的人選時(shí)，就可以看出來，主管最終是信任誰。
第三個(gè)現(xiàn)象是爭權(quán)奪利形成內(nèi)斗。在幫派里面，靠的是拳頭大打群架，誰掌握的人多、誰掌握的資源多，誰就是老大，因此爭權(quán)奪利和內(nèi)斗的現(xiàn)象特別明顯。
第四個(gè)現(xiàn)象是逢迎拍馬。這一方面表現(xiàn)了你的忠誠度，二方面可以爭取到許多“咬耳朵”的機(jī)會，用以爭取領(lǐng)導(dǎo)的支持，并可適時(shí)給予競爭對手背后插刀的一擊。因此在這種文化氛圍里面，特別盛行逢迎拍馬。
義氣與“度”
1990 年代我在北京擔(dān)任中國惠普總裁的時(shí)候，曾經(jīng)召開員工大會，鄭重向全體員工宣示，在公司里面做事不能憑“義氣”。義氣這兩個(gè)字，是一種“領(lǐng)導(dǎo)的工具”，而不是“管理的工具”。我自小學(xué)習(xí)禮義廉恥的意義：禮就是規(guī)規(guī)矩矩的態(tài)度，義是正正當(dāng)當(dāng)?shù)男袨?，亷是清清白白的辨別，恥是切切實(shí)實(shí)的覺悟。反觀當(dāng)時(shí)對義氣的解釋是這樣的：如果你為朋友做你職責(zé)上本就應(yīng)該做的事情，這個(gè)不叫義氣；如果你為了朋友兩肋插刀，做了你職責(zé)上不應(yīng)該做的事情，這才叫做義氣。這個(gè)和我了解的“義是正正當(dāng)當(dāng)?shù)男袨?rdquo;，完全是兩碼事。因此，我鄭重地向全公司員工要求，在公務(wù)上，絕對不能講義氣；在職責(zé)上，應(yīng)該遵循公司的規(guī)章制度。
接下來的一個(gè)問題，什么時(shí)候應(yīng)該講管理？什么時(shí)候應(yīng)該講領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)和管理之間怎么拿捏？
我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)和管理一樣重要，不可偏廢，但是在不同的情境下，就要靠一個(gè)“度”字來平衡。開創(chuàng)天下靠領(lǐng)導(dǎo)，治理天下靠管理；但是這其中二者的分量該如何權(quán)衡？這個(gè)就要靠主管的智慧了。比如說，天底下所有的政黨本質(zhì)上都是幫派組織，所有的政府運(yùn)作都是官僚體制，但是政黨也要做好管理，政府也需要做好領(lǐng)導(dǎo)。對新創(chuàng)的企業(yè)而言，也是一樣的情況。在創(chuàng)業(yè)之初，領(lǐng)導(dǎo)的分量要多得多，制度管理的需要會少一點(diǎn)，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，管理的成分就要多一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)的成分就相對少一點(diǎn)。
三點(diǎn)不動一點(diǎn)動
我曾經(jīng)跟我的老板建議過，大企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新，這是生死交關(guān)的大事。但是大企業(yè)的創(chuàng)新要像攀巖一樣，“三點(diǎn)不動一點(diǎn)動”。
這該如何解釋呢？三點(diǎn)不動，才能持續(xù)積累核心競爭力和維持運(yùn)營能力，三點(diǎn)不動主要靠“管理”。而大企業(yè)的創(chuàng)新阻力大，必須要靠最高的主管親自推動，因此一點(diǎn)動靠的是“領(lǐng)導(dǎo)”。如果一個(gè)企業(yè)，四點(diǎn)都不動，那么就永遠(yuǎn)沒有辦法攀登到最高點(diǎn)；如果一個(gè)企業(yè)的最高主管，想法每天變來變?nèi)?，讓屬下無所適從，那么就像攀巖時(shí)四點(diǎn)全動，就會摔得粉身碎骨。
一個(gè)成功企業(yè)的經(jīng)營者，最高的智慧就是在領(lǐng)導(dǎo)和管理之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，這就是一個(gè)“度”。許多領(lǐng)導(dǎo)者能得天下，但未必懂治天下，更多管理者會循制治理、卻又欠缺開疆辟土的本領(lǐng)。隨著所處產(chǎn)業(yè)的競爭環(huán)境、本身發(fā)展階段，管理者必須檢討本身企業(yè)文化，審視自己心中的一把尺，拿捏“管理”與“領(lǐng)導(dǎo)”之間的“度”在何處。
（來源：世界經(jīng)理人）
