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一位業(yè)務(wù)老總2009年度業(yè)績(jī)完成得超好，不僅完成了任務(wù)，而且超額了3倍多，老板也有承諾，超額完成有紅包獎(jiǎng)勵(lì)。但是這位老總對(duì)年底老板是否紅給紅包心理沒譜。后來打電話問我，如何向老板要紅包，我說你的想法呢？他說：“第一我直接去要，第二個(gè)我讓別人去要，第三我拿辭職相威脅。”我說：你自己去要是下策，讓別人去要是中策，以辭職相威脅要是下下之策。他問上策是什么，我說拿到奇正管理沙龍讓大家討論一下，于是便有了第224期的奇正管理沙龍案例討論。
 
H總的困惑，年底如何向老板要紅包？
 
案例導(dǎo)讀：虎年的春節(jié)快到了，職場(chǎng)人很多都惦記著老板的紅包，本案例中的H總既高興又很困惑，高興的是自己2009年業(yè)績(jī)超乎尋常的突出，困惑的是不知道老板給不給紅包，能給多大的紅包，自己心里沒底，于是向朋友求助，朋友給出了4種建議，他不知道該采取哪條建議，又沒有更好的建議。于是乎第223期奇正管理沙龍的嘉賓朋友們，幫助H總想了辦法，該如何向老板要紅包，如何讓老板給自己發(fā)更大的紅包？同時(shí)也歡迎廣大網(wǎng)友們，放飛思想，腦力激蕩，共同探討年底如何向老板要紅包的話題。
 
H總年齡38歲，做過生產(chǎn)、行政人事、銷售，2008年9月份經(jīng)T獵頭公司推薦到R東公司先擔(dān)任總裁助理，輔助老板工作。上任后如期轉(zhuǎn)正，并參與了公司2009年全年業(yè)績(jī)目標(biāo)及政策獎(jiǎng)勵(lì)的制定，于2009年1月份正式擔(dān)任第一事業(yè)部總經(jīng)理職務(wù)。
 
R東公司是一家生產(chǎn)研發(fā)銷售能源設(shè)備產(chǎn)品的公司，年銷售規(guī)模在30億左右，公司一共有五個(gè)銷售事業(yè)部。
 
2009年底，身在第四事業(yè)部的H總既高興又困惑。高興的是自己負(fù)責(zé)的第四事業(yè)部業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)了3倍多，而自己于2009年6月份上任前第四事業(yè)部業(yè)績(jī)一直完不成任務(wù)，這也是老板之所以把自己調(diào)到第四事業(yè)的原因之一，另外一個(gè)原因是自己上半年負(fù)責(zé)第一事業(yè)部，同比完成了接近3倍，而其他事業(yè)部大多都沒有完成計(jì)劃，而老板在沒有和自己溝通的情況下突然于2009年6月下旬把老板的表弟從集團(tuán)公司的另外一個(gè)輔助體系調(diào)過來接替自己擔(dān)任第一事業(yè)部總經(jīng)理，但也沒有免自己的職務(wù)，除了擔(dān)任虛的總裁助理職務(wù)外，沒有其他事干，讓自己閑了將近半個(gè)月，這半個(gè)月內(nèi)其他元老級(jí)老總，還有老板的弟弟也都為H總鳴不平。半個(gè)月后H總找到老板認(rèn)真溝通了一次，老板承認(rèn)自己做法不妥，于是就在溝通后的第三天讓他接受第四事業(yè)部，而第四事業(yè)部是五個(gè)事業(yè)部中業(yè)績(jī)最差的，完成計(jì)劃進(jìn)度最低，同比銷售也在下降，而且呈加速下滑趨勢(shì)。
 
H總上任后，仍一如既往的地努力工作，第一個(gè)月就止跌，第二個(gè)月，也就是8月份就回升，沒想到到12月份竟然同比去年下半年業(yè)績(jī)上升3倍多，全年綜合起來業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)2倍多，完成計(jì)劃進(jìn)度的兩倍多。員工士氣高漲，大家都期望著年底老板能給一個(gè)大大的紅包。而其他四個(gè)事業(yè)部銷售情況如何呢，第二、第三、第五事業(yè)部完成業(yè)績(jī)和去年相比，基本持平，計(jì)劃進(jìn)度勉強(qiáng)完成。而第一事業(yè)部下半年業(yè)績(jī)最差，同比下降30%，但由于上半年H總超額完成任務(wù)，所以全年算下來總算超額完成任務(wù)，同比增長(zhǎng)40%。因?yàn)?，R東公司主要銷售旺季是在下半年。由于H總所在第四事業(yè)部全年同比增長(zhǎng)了兩倍，再加上第一事業(yè)部的超額完成，5個(gè)事業(yè)部綜合起來全年完成同比增長(zhǎng)30%左右。而且完成計(jì)劃也在30%左右。按年初制定的激勵(lì)計(jì)劃老板除發(fā)放獎(jiǎng)金外，老板承諾超額完成任務(wù)有紅包。
 
H總也有困惑的事情，任務(wù)是超額完成了，普通員工都按月完成任務(wù)發(fā)獎(jiǎng)金，自己作為職業(yè)經(jīng)理人是年薪制，最初約定，完成任務(wù)發(fā)放30%的績(jī)效工資部分，超額后有紅包獎(jiǎng)勵(lì)，至于紅包發(fā)多少，怎么發(fā)沒有約定，完全憑老板的感覺。因此H總擔(dān)心的老板年底的紅包能否給、給多少？擔(dān)憂之一，既然老板中間不打招呼說給調(diào)就調(diào)了，對(duì)老板年初口頭承諾的超額完成有大紅包獎(jiǎng)勵(lì)能否兌現(xiàn)不抱信心。擔(dān)憂之二，自己私下也曾和其他幾位老總聊過，老總不明說，但從話里話外也聽出來，不要抱太大的希望。
 
于是H總就和要好的朋友問計(jì)，如何問老板要紅包，如何才能讓老板給更大的紅包？朋友們給出的計(jì)策不一樣：一是自己直接找老板談，比如面對(duì)面溝通，陳述自己一年來的貢獻(xiàn)和成績(jī)；二是讓別人幫助自己要，比如和老板關(guān)系近的人，比如老板的弟弟和自己關(guān)系不錯(cuò)，也能和老板說上話，當(dāng)然還有其他元老等；第三自己以辭職相威脅，逼迫老板給自己紅包。當(dāng)然，有朋友建議，甭多想，該干什么干什么，坦然處之，老板愛給多少給多少，根據(jù)給的紅包大小決定春節(jié)后的工作方法，春節(jié)前按部就班推進(jìn)工作就是了。
 
 
 
騰駒達(dá)獵頭公司董事長(zhǎng)景素奇做總結(jié)發(fā)言：
 
今天這個(gè)話題選的時(shí)候年前就擬定了，2009年春節(jié)前楊光主編約我寫一篇稿子，商量了一下，決定寫了“年底經(jīng)理人向老板說的三句傻話”，中外管理刊發(fā)了，后來上了新浪博客，引起不小的波瀾，包括網(wǎng)友和周邊的人，有部分人因這篇文章和自己過不去，我說實(shí)在沒必要，不就是一篇文章，看了自己知道就是了，千萬不要對(duì)號(hào)入座，包括老板在內(nèi)。
 
今年，我想為職場(chǎng)人謀點(diǎn)實(shí)惠的，從職場(chǎng)人的角度談，所以就出了這個(gè)案例，而且給了兩個(gè)問題，第一，如何向老板要紅包？第二，如何讓老板給更大的紅包？
 
這是兩個(gè)預(yù)期不一樣的問題，第一要正常的紅包，老板說超過任務(wù)給紅包，這是老板承諾給的，應(yīng)該給的，當(dāng)然也是應(yīng)該要的。第二，如何要更多的，讓老板給更大的紅包。這是兩個(gè)完全不同的內(nèi)容的話題。
 
不過，本案例是真實(shí)的，到目前不下十個(gè)老總問過我這個(gè)話題。大企業(yè)不存在這個(gè)問題，因?yàn)榇笃髽I(yè)的紅包是制度化，但是對(duì)一般幾十億規(guī)模以下的民營企業(yè)，紅包還沒有到制度化的程度，因?yàn)槠髽I(yè)還沒有發(fā)育完全制度化程度，老總都存在著這種苦惱，干的好的也要，干的一般的也想要，干的不好的也想要。中國人目前已經(jīng)習(xí)慣了年終要紅包。所以老板過年難！難在如何發(fā)紅包，這只是其中之一難。
 
我把大家討論總結(jié)如下。
 
  第一，紅包是什么？
 
紅包=情感+價(jià)值+現(xiàn)實(shí)
 
今天討論的提出的第一個(gè)問題紅包是什么？討論得比較充分。紅包是什么呢？其實(shí)把大家剛才的觀點(diǎn)總結(jié)起來應(yīng)該是紅包=情感+價(jià)值+現(xiàn)實(shí)。紅包包的一是情感，二是價(jià)值，三是現(xiàn)實(shí)。這三者加起來就是紅包。
 
第一是情感，就是老板對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的感情，感情就是老板的一種偏好，老板對(duì)你喜歡的程度。老板就是喜歡你，就偏好這一口，想給多少都行，只要給得起，別人沒有辦法，滿足老板偏好的需求。
 
第二是價(jià)值，這價(jià)值包含你過去價(jià)值、現(xiàn)在價(jià)值、將來價(jià)值。過去的價(jià)值就是老板認(rèn)為你對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度，現(xiàn)在的價(jià)值就是老板認(rèn)為目前你正干的事情對(duì)企業(yè)有多大作用，將來的價(jià)值就是老板認(rèn)為你未來對(duì)企業(yè)有多大作用。
 
第三是現(xiàn)實(shí)，現(xiàn)實(shí)就是企業(yè)現(xiàn)狀。大家通常說的就是企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，企業(yè)經(jīng)營是虧損還是盈利，虧損不應(yīng)該發(fā)紅包，盈利應(yīng)該發(fā)紅包。這是普遍的看法，但現(xiàn)實(shí)是復(fù)雜的，虧損就不發(fā)紅包嗎？不一定，盈利就發(fā)紅包嗎？也不一定。虧損也可以發(fā)紅包，這要問老板為什么要發(fā)紅包？企業(yè)盈利就發(fā)紅包嗎？不一定。因?yàn)?，別的企業(yè)增長(zhǎng)三倍，你企業(yè)增長(zhǎng)了一倍，還發(fā)什么紅包？另有一種情況，企業(yè)盈利了，但企業(yè)沒有現(xiàn)金流怎么發(fā)？能給空頭支票嗎？到年底企業(yè)老板到處借錢，工資都發(fā)不出來，發(fā)紅包是要現(xiàn)金的，老板沒有現(xiàn)金怎么發(fā)？現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)雖然虧損，但很多現(xiàn)金，老板對(duì)未來有很大的預(yù)期，期待大家來年做更大的貢獻(xiàn)，所以發(fā)了不小的紅包。另外，雖然企業(yè)賬面上有高的利潤，但實(shí)際就是沒有現(xiàn)金，紅包要發(fā)現(xiàn)金，老板總不能發(fā)個(gè)欠條做紅包吧？
 
所以，紅包是老板對(duì)你的情感偏好，是你對(duì)企業(yè)的價(jià)值（老板認(rèn)為），是企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。
 
第二、紅包包的是什么？
 
從上面分析可以得出，紅包包了三部分，第一是過去，第二是現(xiàn)在，第三是將來。
 
第一，紅包包的是過去，即過去的時(shí)間內(nèi)，你干得如何，做出了多大貢獻(xiàn)，老板年底為你過去的工作通過紅包的形式表現(xiàn)出來，這是老板是主動(dòng)，經(jīng)理人是被動(dòng)的。因?yàn)?，你已?jīng)做了貢獻(xiàn)，該發(fā)多少，老板是說了算。
 
第二，紅包包的是現(xiàn)在，現(xiàn)在老板求得是一種平衡，你正在干事情，老板離不開你，你有你的現(xiàn)實(shí)地位和作用，老板通過紅包的形式，肯定你這種價(jià)值和作用，以此求得眼前的均衡。
 
第三，紅包包的是將來。老板發(fā)紅包包含了很多未來的預(yù)期，老板發(fā)紅包是把預(yù)期發(fā)給你，老板發(fā)給你紅包讓你好好干，可是你過春節(jié)就跑了，因?yàn)槟愕膶硎遣淮_定的，所以逼得不少企業(yè)的老板五月份發(fā)獎(jiǎng)金發(fā)紅包，春節(jié)期間只是象征性地發(fā)一些，我見過不少企業(yè)五月份以獎(jiǎng)金形式發(fā)紅包，這樣老板把預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)降低了很多，至少干了快半年了，走也沒有太大的關(guān)系，老板把未來風(fēng)險(xiǎn)降低，年底老板發(fā)紅包，把預(yù)期一發(fā)，老板就很被動(dòng)，而個(gè)人是主動(dòng)的。我有一篇文章是年前跳還是年后跳，老板年前看你想跳槽，發(fā)給你的紅包就會(huì)大大縮水，老板沒有看出你跳槽發(fā)給你的紅包還可能鼓脹脹的。所以紅包包的是過去的價(jià)值，現(xiàn)在的平衡，未來的預(yù)期。
 
第三、紅包和獎(jiǎng)金的不同作用
 
獎(jiǎng)金是制度化、透明化、可量化的，規(guī)定好的應(yīng)該給多少，大家提前約定好，干到什么程度就有多少獎(jiǎng)金，這是含糊不得的，可以提交勞動(dòng)仲裁的，受法律保護(hù)的。而紅包是模糊的。有些東西能量化，有些東西不能量化，量化的可以是工資、福利、獎(jiǎng)金、提成等。有些不能量化，也無法量化，甚至很多是隨機(jī)性的，對(duì)那些防火英雄，只能靠紅包，一個(gè)企業(yè)想健康發(fā)展就需要很多防火英雄，而不是救火英雄，一線銷售人員工作比較容易量化，經(jīng)營工作比較容易量化，但也有不易量化的部分，而行政人員、后臺(tái)人員默默無聞工作，不能量化，就只能靠紅包找平，于是老板就憑著感覺發(fā)紅包。這就明白了紅包為什么存在了？老板就是把不可量化的東西，把防火的工作量包進(jìn)去，因?yàn)榉阑鸸ぷ鳑]法量化、考核。如果不重視防火工作，只是用獎(jiǎng)金的形式激勵(lì)救火英雄，那么企業(yè)里面就會(huì)有很多救火英雄，會(huì)有越來越多的火救不完，企業(yè)不重視防火，只重視救火，就會(huì)有很多人去當(dāng)救火英雄，甚至防火者和救火者串通一氣，共謀縱火，縱火完了再救火，獎(jiǎng)金和紅包是有著很大的區(qū)別作用。當(dāng)然，在管理非常規(guī)范和系統(tǒng)的企業(yè)，紅包和獎(jiǎng)金的區(qū)別作用不大。
 
第四、紅包是一種激勵(lì)手段，也是陋習(xí)
 
紅包也是一種分配形式，從人力資源的角度紅包是一種正激勵(lì)方式。但紅包也是一種陋習(xí)，老板發(fā)紅包也挺頭痛，企業(yè)沒有發(fā)育好的企業(yè)，年底發(fā)紅包就是矛盾總的爆發(fā)時(shí)期，我作為老板也不想因發(fā)紅包而帶來麻煩，不是發(fā)多少的問題，而是矛盾糾結(jié)問題，會(huì)平添很多矛盾。如果年底發(fā)紅包時(shí)，有人一分沒給他，他會(huì)給你較真的，他不會(huì)說自己沒有貢獻(xiàn)，他會(huì)說你不尊重他。所以，發(fā)紅包是陋習(xí)，帶來很多麻煩。大家都企盼著，我總想著怎么進(jìn)行紅包變革，能不能把紅包徹底給變革了，不發(fā)紅包，或者改變一下發(fā)紅包形式。
 
第五、經(jīng)理人為什么要紅包？
 
經(jīng)理人為什么要紅包？
 
第一、剛才大家講到了這是陋習(xí)，大家都習(xí)慣性要了，都是這樣，老板要沒給，心理會(huì)有很多雜味。
 
第二、物質(zhì)需求。我干到年底老板給點(diǎn)紅包，增加收入，可以干很多事情，也許就計(jì)劃好了年底的紅包去旅游、購物等物質(zhì)需求。
 
第三、價(jià)值肯定。老板發(fā)的紅包大，說明自己在老板心目中的價(jià)值大，發(fā)的少說明自己價(jià)值小，不發(fā)說明自己沒什么價(jià)值，或負(fù)面價(jià)值。
 
第四、感覺的需要。盡管紅包是不透明，背對(duì)背的，但是發(fā)完后，大家也都差不多知道了誰大概發(fā)了多少。大家比來比去，很累，自己找累受。
 
第六、老板發(fā)紅包的初衷
 
老板為什么發(fā)紅包？老板發(fā)紅包的宗旨就是立足現(xiàn)在、繼往開來。老板發(fā)紅包干嘛？立足現(xiàn)在的時(shí)刻，繼往開來。
 
繼往是什么？就是過去你的表現(xiàn)，過去你做出的價(jià)值，過去一種價(jià)值的補(bǔ)償。過去這個(gè)人無法考量，給他紅包作為補(bǔ)償。給補(bǔ)平，薪酬體系、績(jī)效制度、獎(jiǎng)勵(lì)體系等不合理或沒有完全覆蓋到，就給點(diǎn)紅包補(bǔ)一補(bǔ)，過去看這個(gè)人做的不錯(cuò)，他默默無聞做了很多貢獻(xiàn)給他補(bǔ)上。過去那個(gè)人愛鬧，要的多了，年底發(fā)紅包，少給點(diǎn)，抹平他，把過去這個(gè)人要的太多給找平了。
 
開來是干什么？開來就是希望這個(gè)人在未來時(shí)間內(nèi)做更大的貢獻(xiàn)，如果說板發(fā)給你了紅包十萬元，寄予很大的希望，過完春節(jié)跑了，老板心理十萬個(gè)不樂意，老板給大紅包的初衷是希望你未來好好干，結(jié)果紅包拿到手后，跑了不干了，你把老板紅包的未來風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了，老板肯定不樂意，給紅包都是對(duì)未來的預(yù)期。如果僅有繼往的東西沒有開來內(nèi)容老板誰也不會(huì)不在乎，因?yàn)?，他就是開來的東西，甚至更大成分在開來。所以經(jīng)理人一定明白老板發(fā)紅包的初衷，你把老板預(yù)期破滅了，老板在未來過程中也有可能找平，老板總能找到一種方式找平。老板在做企業(yè)過程中就是找平，因?yàn)槔习灞緛砭褪巧馊?，過去在找平，將來也在找平，你沾了便宜走了，老板在未來過程中一定會(huì)找平，因?yàn)槟阋呀?jīng)與老板發(fā)生了社會(huì)關(guān)系，只要存在社會(huì)關(guān)系，就會(huì)發(fā)生社會(huì)關(guān)聯(lián)。舉個(gè)例子，老板給你發(fā)紅包比別人多，過幾天跑了，當(dāng)其他雇主找來了解情況時(shí)，老板不給你說好聽話就是在找平。老板要找平有太多的方式。有句俗話：“出來混的遲早要還的”，就是指找平。老板欠員工的，員工也在找平，員工欠老板的，老板也在找平，這輩子找不平，下輩子也要找平。老板為什么發(fā)紅包就是立足現(xiàn)在，繼往開來，就是在找過去的平，預(yù)設(shè)了未來的不平。
 
   第七、如何向老板要紅包？
 
前不久，案例中的主人公打來電話問我干得很好，如何向老板要紅包。我反問他的意見，他說：第一個(gè)我直接要，第二個(gè)我讓別人要，第三個(gè)我辭職相威脅。我說你自己去要這是下策，讓別人去要這是中策，第三個(gè)辭職要挾是下下之策。
 
1、直接要是一種方式，但這是下策。直接向老板要紅包，在中國傳統(tǒng)文化看來，這是不好的，也許老板正想給你呢？老板會(huì)說，你說個(gè)吧，你要的數(shù)很難等于老板想給你的數(shù)，要多了，老板給不夠，自己很尷尬，要少了，自己不是虧了嗎？更何況自己還擔(dān)了一主動(dòng)要的名義。
 
2、讓別人要是一種方式，只是中策。讓別人提自己去要，給老板稍口信，這比自己直接要好多了，且自己有回旋的余地吧，有些話自己不好吹噓自己，別人可以替你說，但這種要法，也有不好的一面，不確定性太多，你不能把握替你要的人，替你要的人在老板那里的權(quán)威程度，和你的感情關(guān)系、努力程度以及說服能力等。無論怎么說，老板都知道你在為自己要，所以說，這只是中策。
 
3、中上策，為團(tuán)隊(duì)要。為自己要不好開口，但可以為團(tuán)隊(duì)要，為團(tuán)隊(duì)要，明證言順，可以講述很多精彩的故事，可以側(cè)面地把自己的功勞摻進(jìn)去，其實(shí)表揚(yáng)自己的團(tuán)隊(duì)就是表揚(yáng)自己，而且為團(tuán)隊(duì)要回來自己還可以掌控，可以激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，對(duì)你下面團(tuán)隊(duì)也可以起到繼往開來的目的。如果不為團(tuán)隊(duì)要你沒法繼往開來。正常情況下，在你為團(tuán)隊(duì)要的時(shí)候老板會(huì)把你紅包單算出來，就是說你不能給自己發(fā)紅包。你給下屬發(fā)紅包也是一種能力，老板會(huì)通過你給下屬發(fā)紅包考察你的分配水平，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的能力。但為團(tuán)隊(duì)要的時(shí)候也要把握一個(gè)度，控制在合理范圍。因?yàn)槟闵僖?，自己也不?huì)多到哪里去，不可能讓你和下屬有太多的懸差，如果要太多了，老板一算總帳，超出了預(yù)期的成本控制線，一是顯示自己的水平不夠，但也降低了自己的紅包額度，企業(yè)一定會(huì)控制自己的成本線的。所以，應(yīng)該知道企業(yè)大概的度，不要突破公司平衡點(diǎn)，突破公司平衡點(diǎn)企業(yè)就要發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，那是對(duì)企業(yè)不負(fù)責(zé)任。老板發(fā)紅包要對(duì)企業(yè)生命擔(dān)責(zé)任，不單單是對(duì)股東，要對(duì)企業(yè)，企業(yè)也是有生命，發(fā)虧了未來怎么辦，要了企業(yè)的命就不好辦了。為團(tuán)隊(duì)要，也要把握住一個(gè)度，不要讓老板認(rèn)為你在為你的小團(tuán)體爭(zhēng)取利益，所以立意要高，要把握好語言以及額度的分寸。因此，說為團(tuán)隊(duì)要，是中上策。
 
4、上策，為企業(yè)要。為個(gè)人要，為團(tuán)隊(duì)要都不如為企業(yè)要。而且是為企業(yè)的未來要，你可以通過總結(jié)過去，展望未來，積極的提交企業(yè)的發(fā)展建議，提出切實(shí)可行的操作方案，哪怕是不太好的方案，老板也會(huì)認(rèn)為你是在為企業(yè)著想。當(dāng)然，方案中可以包括激勵(lì)機(jī)制措施，也可以不包括這類?？傊?，你在為企業(yè)著想，你在為企業(yè)的未來爭(zhēng)取利益，老板自然會(huì)知道你的價(jià)值，你的未來價(jià)值和作用。記住不要提不著邊際的方案，不要忽悠老板。如果，你過去的業(yè)績(jī)不錯(cuò)，現(xiàn)在也在積極地為企業(yè)謀取未來，那么老板自然會(huì)賞紅包的。即使你不提紅包的事情，老板也會(huì)給超出實(shí)際應(yīng)該給你的，因?yàn)槟阍谡嬲乇M老板的職責(zé)，老板內(nèi)心希望能有一心一意為企業(yè)著想和做貢獻(xiàn)的人。不然，老板就不是老板了。誰在為企業(yè)做貢獻(xiàn)，老板是一清二楚的，如果在老板可視的范圍內(nèi)的話。如果你真的在做老板才能夠做到的事情，那么老板給你的就不僅僅是紅包，甚至還有可能是其他更多，甚至超出你的預(yù)期。而現(xiàn)實(shí)中很多經(jīng)理人搞反了，天天明曰為企業(yè)著想，其實(shí)是從個(gè)人利益出發(fā)，要求老板應(yīng)該如何，老板做得如何大謬等等。這樣的人等待的不是大紅包，而是大棒喝。甚至攆你走人。
 
5、辭職要挾要紅包，下下之策。一類經(jīng)理人實(shí)際干得也不錯(cuò)，為了年底能要到更大的紅包，就以辭職相威脅，通過這種方式讓老板認(rèn)可自己的價(jià)值，這雖然不失為一種方法，但卻是一種下下之策。也許你通過這種方法要到了你想要的紅包額度，但你考慮過老板是怎么想的嗎？老板之所以答應(yīng)你的要求，是因?yàn)橐粫r(shí)沒有辦法，沒有人能替代你，如果有人替代你，你的辭職就構(gòu)不成要挾了，正是老板沒有準(zhǔn)備，讓你的要挾得成，但老板一定有所準(zhǔn)備，絕對(duì)不會(huì)為再次被要挾而陷入被動(dòng)。一旦一個(gè)人的要挾得成，那么這個(gè)人在這個(gè)組織就成為防范對(duì)象了。即使用你，你也只是被限制使用。所以，職場(chǎng)中，不要陡機(jī)靈，不要耍聰明，無論是老板、經(jīng)理人，還是普通員工，誰都不比誰傻5秒鐘。
 
6、沒有對(duì)策的對(duì)策——長(zhǎng)策。如果你實(shí)在沒有對(duì)策，或根本沒有時(shí)間和精力考慮這些，那就坦然相處，完全無所謂，這也是一種方法。也許老板知道了你的功勞和價(jià)值，給你了小紅包，也許老板真的忘了，年底確實(shí)虧待你了，你吃了大虧，那么請(qǐng)你相信，無論是你繼續(xù)留下來工作，還是辭職走人，抑或是干其他去了，那么是你的一定跑不了，現(xiàn)貨損失一，期貨一定會(huì)補(bǔ)償給你十。此時(shí)損失一，彼時(shí)會(huì)加倍補(bǔ)平。因?yàn)檫@世界是平的，總能找平的。即使你不主動(dòng)去補(bǔ)，別人也會(huì)給你補(bǔ)平。
 
第八、要紅包的技巧
 
一是示弱，哭窮示弱，這個(gè)東西年底要比較多。人都有同情之心，這著往往管用。
 
二是示功，展示自己的功績(jī)。這是比較常規(guī)的方法，口述也行，寫成總結(jié)報(bào)告也可以，最好是口述和總結(jié)報(bào)告相結(jié)合。
 
三是示強(qiáng)，這是剛才講的下下之策。示強(qiáng)以后老板一定會(huì)給你找回來，所以現(xiàn)在和未來都是均衡的，一般現(xiàn)貨和期貨的關(guān)系是，現(xiàn)貨得到一，期貨可能損失十，現(xiàn)貨放棄一，期貨可能得到十。所以示強(qiáng)的問題就是要現(xiàn)貨，現(xiàn)貨要多未來一定損失加十倍補(bǔ)償回來。
 
四是示急，有急事急需要錢，問老板借錢，問公司借錢。不過借錢是要還的，如果不還也可以，那你就準(zhǔn)備著丟人。究竟借的時(shí)候就不打算還，還是借錢后心態(tài)發(fā)生了變化？這個(gè)問題有待今后討論。
 
第九、要紅包要根據(jù)自身的職業(yè)發(fā)展趨勢(shì)
 
要紅包也要根據(jù)自己的職業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。如果你處于職業(yè)學(xué)習(xí)期要不要都行，因?yàn)槟阏趯W(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)更重要，而是你也沒有要的砝碼，你在學(xué)習(xí)期，老板覺得你不交錢就夠了。處于職業(yè)成長(zhǎng)期，成長(zhǎng)最重要，年底是錘煉人最關(guān)鍵的時(shí)刻，不要太強(qiáng)勢(shì)，因?yàn)槟阍诔砷L(zhǎng)，完成成長(zhǎng)周期對(duì)一生的職業(yè)發(fā)展都有價(jià)值，成長(zhǎng)期自己一邊做著貢獻(xiàn)一邊利用這個(gè)舞臺(tái)成長(zhǎng)，這個(gè)時(shí)候求平衡。處于職業(yè)發(fā)揮期，成熟的職業(yè)經(jīng)理人，到哪兒一樣干，這時(shí)候該要的要，因?yàn)槟阋呀?jīng)成熟了，職業(yè)生涯成熟期也就十年左右，而成熟期經(jīng)理人處于強(qiáng)勢(shì)階段，老板招來就能用。
 
第十、要紅包注意事項(xiàng)
 
時(shí)機(jī)把握準(zhǔn)。老板開心的時(shí)候，自己做出成績(jī)的時(shí)候，非正式場(chǎng)合提出，最好私下提出，或半開玩笑地提出。千萬不要公眾場(chǎng)合說老板該發(fā)紅包，老板臉色就會(huì)變。場(chǎng)合最重要，表達(dá)同一件事情，兩個(gè)人的場(chǎng)合說與三個(gè)人的場(chǎng)合說以及公共場(chǎng)合說都不一樣，以及表達(dá)方式是不一樣的。
 
角度選擇對(duì)。要紅包角度有很多，可以從企業(yè)文化建設(shè)的角度談，也可以從人力資源管理角度談，總之要選好角度。
 
分寸拿捏好。要紅包要拿捏好分寸，不要過分，給老板留一個(gè)底線，老板算成本在什么范圍，不要超老板成本。如果讓老板成本突破，老板一定會(huì)找回來的。
 
威脅要不得。為了多要點(diǎn)紅包，采用威脅的手段，這一般使不得。絕大多數(shù)老板不吃硬，不怕威脅，做老板怕威脅早就關(guān)了去做其他了，怕威脅就不做老板，怕威脅企業(yè)就開不成，老板大多吃軟不吃硬的。也有些老板吃硬的，一威脅，老板服軟了，答應(yīng)給你了，這樣吃軟的老板會(huì)很可怕，他背后找你麻煩。這些吃硬的老板會(huì)使用軟刀子的。一般不吃硬的老板，也簡(jiǎn)單，背后不找人麻煩。
 
第十一、如何讓紅包制度化？
 
一般規(guī)范化大企業(yè)很清楚，紅包就是幾個(gè)月的工資，有一個(gè)月工資、也有兩個(gè)月工資，甚至六個(gè)月工資都有。這樣大家有明確的預(yù)期。
 
約定完成經(jīng)營目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)。要年初的約定，一般適合經(jīng)營部門年初約定完成經(jīng)營目標(biāo)拿出百分之幾來獎(jiǎng)勵(lì)。完不成怎么辦，年底工資怎么降，拿小博大，老板愿意用這一招，老板會(huì)認(rèn)為你自信。
 
作為經(jīng)理人最好敦促老板制定一制度化的紅包，省得自己年底擔(dān)心老板紅包的大小。
 
第十二，要紅包要依據(jù)過往經(jīng)驗(yàn)和老板的風(fēng)格和格局
 
從老板的角度看，老板也有腳踏板效應(yīng)，當(dāng)初老板承諾很多，過程當(dāng)中風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了、成本發(fā)生了，腳踏板效應(yīng)產(chǎn)生了，一蹬腳踏板就變了。面對(duì)腳踏板效應(yīng)的老板，最好提前約定明確，書面表達(dá)。不過，腳踏板效應(yīng)明顯的老板，也會(huì)有報(bào)應(yīng)補(bǔ)償。有一個(gè)網(wǎng)友問我，老板承諾不兌現(xiàn)怎么辦？我說你看我文章，“老板為什么承諾不兌現(xiàn)”，老板承諾都兌現(xiàn)了就不是老板，那就是圣人，圣人都作古了，圣人不存在的。
 
面對(duì)感性的老板，多用感情溝通。面對(duì)理性的老板，多用數(shù)據(jù)溝通，以理服人。
 
每個(gè)人都有格局，老板也有老板的格局。不同格局的老板做法是不一樣的，面對(duì)經(jīng)營利潤，老板會(huì)把多少利潤投入到發(fā)展，多少利潤和職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的分享，會(huì)以什么樣的代價(jià)引進(jìn)什么樣水平的戰(zhàn)略投資者。大家也談了應(yīng)該跟什么樣的老板，答案應(yīng)該是格局小的老板不能跟，我寫過一個(gè)文章，“選老板九大標(biāo)準(zhǔn)”，職業(yè)經(jīng)理人選老板容易走入誤區(qū)，老板一定是選有格局的，跟著一個(gè)有大格局老板才能夠大發(fā)展，跟一個(gè)商業(yè)英雄企業(yè)才能發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人價(jià)值是企業(yè)規(guī)模做大才有價(jià)值，老板是企業(yè)有利潤才有價(jià)值。
 
第十三、如何看待企業(yè)經(jīng)營狀況和紅包的關(guān)系
 
如何看待企業(yè)經(jīng)營情況和紅包的關(guān)系呢？老板看企業(yè)經(jīng)營情況和職業(yè)經(jīng)理人看的不一樣。職業(yè)經(jīng)理人看當(dāng)期賺了還是賠了，賺了就應(yīng)該發(fā)，賠了大家就不要。
 
老板既要看現(xiàn)在，也要看過去，同時(shí)也要看未來。一個(gè)企業(yè)如果有10年的生命周期，那么頭四五年是不盈利的，是投入期，后邊兩年是虧損的，只有中間兩三年盈利，盈利了要對(duì)對(duì)前期有所補(bǔ)償，對(duì)后來的虧損有所風(fēng)險(xiǎn)防范。中間賺錢的兩三年是前期老板的投入和元老們打拼積累下來的，企業(yè)剛好起飛階段聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人，業(yè)績(jī)做好了，功勞不可能全記在經(jīng)理人頭上，當(dāng)然，賺的錢也不可能全分光吃完，老板要補(bǔ)償投資，答謝元老，也要應(yīng)對(duì)后來的風(fēng)險(xiǎn)。
 
有人不平：企業(yè)賺錢了，老板買了好車、好房。如果你了解創(chuàng)業(yè)階段，老板個(gè)人的付出以及家庭的付出和他周邊關(guān)系的付出，你就不會(huì)有任何異議了。老板創(chuàng)業(yè)的時(shí)候他和他的家庭、社會(huì)關(guān)系都付出太多，賺錢了也要補(bǔ)償，老板首先是人，其次才是老板。老板怎么看企業(yè)經(jīng)營狀況，是過去、現(xiàn)在和將來全過程考慮的。一般職業(yè)經(jīng)理人就是現(xiàn)在，過去經(jīng)營3個(gè)億，我到這兒做到6個(gè)億，利潤翻了兩三倍，考慮的是對(duì)全年付出的補(bǔ)償。而不會(huì)考慮，也不太可能考慮對(duì)過去的補(bǔ)償和未來風(fēng)險(xiǎn)的防范。
 
第十四、如何讓老板多給點(diǎn)紅包？
 
上面談的都是把正常應(yīng)該得的紅包要到。下面我們分析一下如何向老板多要點(diǎn)。房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)紅包發(fā)得多，這是這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)。有的房地產(chǎn)老板是這樣發(fā)紅包的，老板坐在老板臺(tái)后面，身后放一大堆錢，萬元一疊，剛從銀行取出來的，老板臺(tái)下面把紅包一包一包的包好了，裝在袋子里，袋子上分別寫著不同員工的名字，排好隊(duì)輪著叫來，談些鼓勵(lì)的話，大家共同努力繼續(xù)干，這時(shí)會(huì)不會(huì)多要就完全展示出來了。不會(huì)要就聽老板談，自己不會(huì)表達(dá)，老板把寫好的名字遞過去就是了，最多再從一大堆零散的現(xiàn)金中拿一打兩打給了，如果會(huì)秀的，這時(shí)就完全體現(xiàn)出來了，表揚(yáng)老板法、軟磨硬泡法、哭窮法、用老板比老板法，講別的老板怎么發(fā)，老板多給四五打了還不想走，最后又磨蹭了一打才走，整整比老板要給的多了五、六萬元。其實(shí)老板都備有多余的。
 
第十五、溝通是解決紅包問題的有效辦法
 
溝通是讓雙方都認(rèn)可對(duì)方價(jià)值，我反復(fù)講到找平。員工在找平，老板也在找平，之所以矛盾頻發(fā)的原因是員工認(rèn)為老板不平，由于角色的原因和信息不對(duì)稱的原因，員工的價(jià)值老板不一定就知道或認(rèn)識(shí)到，同樣老板和企業(yè)的作用以及他人的作用和價(jià)值員工也不知道或認(rèn)識(shí)不到，只有通過充分溝通，讓雙方都認(rèn)識(shí)到對(duì)方的充分價(jià)值，這樣就發(fā)現(xiàn)了對(duì)方的價(jià)值，把自己的價(jià)值和對(duì)方的價(jià)值一比較，也就基本找平，同時(shí)心里也就平了，有時(shí)雙方就是爭(zhēng)口氣，對(duì)方不認(rèn)可自己的價(jià)值，所以爭(zhēng)，越爭(zhēng)矛盾越突出，如果能夠充分溝通，認(rèn)可了對(duì)方的價(jià)值，自然也就不用爭(zhēng)了，心里自然也就平了，心里平了，矛盾自然也就沒有了。因此說，溝通是最有效的解決方法。
 
第十六、與其費(fèi)力解決紅包問題，不如消滅紅包
 
之所以有紅包問題，就是因?yàn)橛屑t包，紅包沒了就不存在紅包問題。所以要想從根本上解決紅包問題，就是消滅紅包，這樣可以解決老板和職場(chǎng)人關(guān)于紅包的矛盾困擾。
 
如果不能消滅，還有一解決辦法就是如何讓紅包不再包錢，那么，紅包包什么？能不能把紅包從包錢到包其他東西，從包物質(zhì)的到包精神的，紅包物質(zhì)化到精神化到文化化一種發(fā)展方式，這也是一種探討思路，按照這個(gè)角度來說紅包不包錢包其他，讓紅包發(fā)揮更好的作用。